小編總結為定位就是把品牌放進顧客心智階梯里數一數二的位置，就像一個虛擬裝置，永遠地裝進消費者的大腦里。所謂心智階梯，比如說：消費者進超市，先想到的是需要購買的品類，比如牙膏，這個就是品類，這時，心里就有幾個品牌，第一位有可能是佳潔士，第二位有可能是高露潔，第三位可能是中華，這個就是消費者的心智階梯，外國心里學家曾經研究過，消費者多能記住7個品牌，7個以上就完全記憶不了。所以只有品牌進入消費者的心智階梯的數一數二的位置，才算品牌占據了這個定位，現在很多人做企業，就想做行業里的老大，第一，現在的情況是信息爆炸的年代，只有消費者心智階梯里數一數二的品牌，才是行業里的老大，企業才可能做大，做強！   再重復一句：品牌定位的本質是占有心智資源！

只有顧客才能造就企業，也就是說，要在顧客心智中完成注冊。同樣說明，定位戰略是一個企業的終極競爭戰略，是企業家必須高度關注的重大決策。

一個關鍵點就是，顧客一旦對你的品牌進行歸類和定位之后，他就很難接受改變，無論你花多大的力氣，投入再多也很難做到改變他的心智，除非王老吉不走去火飲料這個戰略定位了，往去火食品上走了，這時，他的重點的心放在了投入去火食品上去做營銷，這時，涼茶的地位有可能會被一些其它專業品牌所介入，從而讓王老吉退到涼茶行業第二的位置。這個就是說王老吉定位開始動搖，慢慢轉向別的行業里去發展，可能短期會因王老吉這個品牌而暢銷，但別的行業里的專業品牌慢慢地會把它競爭掉，只有堅持、準確、合理的品牌戰略定位才能走向成功。 我覺得跟開餐飲連鎖店有種聯系，連鎖店大家可能走知道，只有開好第一家，穩穩地把第一家品牌定位好了，才可能開第二家、第三家、甚至像1999年04月27日 于舟山創建了來必堡第一家中式快餐店“開心美食城”，為來必堡以后的發展確定了經營模式，明確了市場定位。2000年04月29日 搶占寧波市場，寧波第一家、來必堡第三家連鎖“彩虹店”正式開業。為來必堡現在的成功打下了強有力的定位。

再舉個例子，曾幾何時木板行業利潤很豐厚、兩年多以前紅塔集團就投入33個億進入了木業。紅塔在新行業的品牌戰略怎么做，后來紅塔在木業領域開始發展，用的品牌名稱也是紅塔，品牌由此開始慢慢泡沫，紅塔地板？讓當時的消費者看到，紅塔下意識就想到了香煙，但消費者能接受得了紅塔地板嗎？因為消費者已經為紅塔定位了香煙，消費者是不可能再去裝入地板這個心智的，這個可能由于當時企業管理層的種種原因，他們任為紅塔已經是一個460億元的大品牌，再去攻擊木業類，肯定會帶來回報，如果再去塑造另一個品牌，這不是犯罪嗎？結果，大家現在有知道，你們心智里有地板里有紅塔品牌嗎？答案是沒有的。所以，塑造一個品牌，一定要從消費者上面考慮問題，對于消費者來說，紅塔明明是煙草，這樣紅塔地板再強大，投入再多，也不會被消費者所接受。

我們首先一定要確立了品牌在顧客心智中的定位后，再去圍繞這個定位展開資源配置。不要白白浪費廣告費，只有廣告為傳播而生，如果傳播不準確，就是因為你的定位模糊不清導致的。特勞特說過，心智資源是企業的起點，方向和終極目標。再在執行起來，往往會被一些CEO等企業高級管家所屏蔽，他們只有一年換一個廣告公司，幾個月出一個主題廣告語，缺乏品牌管理的企業，往往好不過三年。

跟大家說說寶潔公司吧，雖然中國企業界學寶潔的已經有不少年頭，但關鍵點沒有學到。學到也很少人去這樣做，如果以前學過寶潔的人都學到了他的關鍵點，那中國這個品牌也不會是一個外國人看來，只有made in china ，像日本，美國，瑞士等等，他們國家就代表著一個品牌，日本代表汽車工業，質量領先，美國代表軍事，經濟，科技。瑞士代表手表，銀行。這樣看來，中國只是一個制造大國，我們每個行業都是學習階段，比如創意產業，電影產業，動漫產業等等。好了，不聊國家，聊下寶潔，寶潔之所以成功，在于它幾乎壟斷了行業中主要的心智資源。大家看到，海飛絲占領的心智資源是“去頭屑”，這么多年來，我從小到大，海飛絲沒離開過去頭屑這個心智資源，所以導致現在很多洗發水品牌進入不了去頭屑心智資源的第一，它的任何一項經營活動，都是圍繞著一個資源來經營的，無論廣告怎么變化，也離不開“去頭屑”，所以消費者想買去頭屑，首先想到的是海飛絲這個品牌，它代表去頭屑洗發水這個品類的老大地位。當新的一代人觀念開始變時，寶潔也開始重新定位，后來，寶潔重新塑造了一個飄柔的品牌，心智資源是“柔順頭發”。寶潔正是看到了這個心智資源，然后去占臨他，強化他。再后來，寶潔又推出了一個叫“潘婷”，他的心智資源大家應該也猜得到，“營養頭發”。寶潔單單在洗發水行業里占據了三個心智資源，現在寶潔已經是日用品行業里的老大，年產值驚人。他憑著這三個心智資源，主導了洗發水市場。你想，別的品牌，雖然很專業，但再想進去洗發水時，他們也會想到，海水絲，飄柔，潘婷代表著什么。時間再往后，消費者對洗發水的需求不單單是這三種了，適合在中國發展的，是黑色頭發，這時夏士蓮看到了這個心智資源，于是發起了"夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發“的推廣活動。獲得了持續成功，當然，寶潔也不會放手，沙宣代表了“專業護發”。

給大家上傳一個2010年洗發水品牌排行榜

NO.1 海飛絲洗發水 （寶潔公司出品，影響力品牌，知名暢銷品牌，十佳洗發水品牌）

NO.2 清揚CLEAR （聯合利華出品，知名暢銷品牌，十佳洗發水/洗發膏品牌）

NO.3 夏士蓮洗發水 （聯合利華出品，知名暢銷品牌，十佳洗發水/洗發膏品牌）

NO.4 霸王洗發水 （霸王國際集團，影響力品牌，十佳洗發水/洗發膏品牌）

NO.5 潘婷PANTENE （寶潔公司出品，知名暢銷品牌，十佳洗發水/洗發膏品牌）

NO.6 力士LUX （聯合利華出品，知名暢銷品牌，十佳洗發水/洗發膏品牌）

NO.7 飄柔REJOICE （寶潔公司出品，暢銷品牌，十佳洗發水/洗發膏品牌）

NO.8 拉芳洗發水 （中國馳名商標，拉芳國際集團，知名暢銷品牌）

NO.9 舒蕾洗發水 （絲寶集團出品，中國馳名商標，中國名牌，十佳洗發水品牌）

NO.10沙宣VS （寶潔公司旗下品牌，著名品牌，十佳洗發水/洗發膏品牌）

由此看出，老大還是寶潔的海飛絲，聯合利華現在在中國市場也開始慢慢進入我們的心智資源。

我個人覺得，中國！中國！中國！中國！中國！中國！中國！加油，我等你！

繼續下來的，寶潔模式不能簡單模仿，要注意的幾個問題：

品牌要取得行業主導地位，才能考慮第二品牌的推出

品牌的階梯不存在于企業內部，而存在于企業外部，即消費者的心智之中

要考量企業自身的實力

養生堂在自已的實力自量的上出現過嚴重問題。只考慮進攻，不考慮防守，從早期的龜鱉丸到朵而、農夫山泉、成長快樂等等，品牌戰線太長。有實力的公司才可以像寶潔模式一樣占有極大的市場份額，比如說中國石化集團，就該在BP，和殼牌未進入中國的心智資源前進攻，搶占心智資源。

養生堂創建于1993年，十年間迅速崛起，成長為生產和經營健康產品的現代化高科技的知名企業。公司成功創立了龜鱉丸、朵而、成長快樂、成人維生素、清嘴、農夫山泉、農夫果園、尖叫、母親牌牛肉棒以及萬泰艾滋病毒快速診斷試劑等知名品牌及產品。

看看他現在成功在消費者心智資源里占有幾個品牌，我覺得就一個農夫山泉有著強有力的品牌定位，所以他也是很成功的，同時失去的資源和金錢也是很可觀的。

講個書上的例子吧，高露潔的總裁魯本·馬近被《商業周刊》評為全美優秀的六位企業家之一，在他準備退休之前能拿到這樣的榮譽是非常值得祝賀的。魯本·馬之所以獲此殊榮，是因為高露潔在他的領導下打敗了寶潔的佳潔士，取得了牙膏領域的主導地位。我們給大家介紹的是高露潔如何在中國成功地狙擊了寶潔的故事。

高露潔的制勝法寶其實可以一語道破，那就是搶先占領了“防止蛀牙”這一心智資源。在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露潔看到了另一個機會。早在1992年的時候，高露潔發現中國整個企業界對心智資源的認識還很模糊，眾多牙膏強調的是清新口氣，潔白牙齒，消炎止痛等等，什么功能都訪求，還時常變來變去，而對牙膏類別中大的心智資源“防止蛀牙”卻沒有一個品牌全神貫注地去搶占。高露潔知道，隨著生活水平的提高，消費者必然對防止蛀牙的關注會越來越強，它像哥倫布發現了新大陸一樣驚喜地看到這塊地皮沒人搶占，于是迅速進入中國市場，開始了單一而集中的訴求：防止蛀牙。有興趣的朋友可以做個研究，可以把十年來高露潔的廣告行為做個研究，你會發現十多年來高露潔牙膏只說這四個字：防止蛀牙。

還告訴大家一個秘密，高露潔是第一個敢于和國內企業一起搶購中央電視臺黃金競標時段的外資公司。像寶潔這樣的外資公司當時是以“千人成本”計算媒介投入產出比出名的公司，據它們的計算，中央電視臺的競標時段不合算，是不理性的。但是高露潔從迅速搶占心智資源這個戰略高度來看投入產出比的話，卻是大大值得，其回報就是高露潔迅速完成搶占“防止蛀牙”的定位并憑此領導牙膏市場。幾年以后寶潔反應過來，用了比高露潔大得多的預算來反攻高露潔，結果屢屢落敗。就跟當年百年可樂縷縷攻擊可口可樂，得到了慘痛的代價，直到后來百事可樂終找到了一個心智資源“年輕可樂”，大家可以看看，現在百事可樂做的廣告和贊助欄目，都跟“年輕”這個關鍵詞配置發展的。而可口可樂的地位，是“正嘗可樂，經典可樂”是永不倒的，因為不會倒，看看財富500強吧。

沃爾沃汽車之所以成為美國市場賣得好的豪華汽車，功勞不是在于沃爾沃自身，更大的原因在于沃爾沃建立“安全”的心智資源之后，奔馳，寶馬，凱迪拉克也紛紛訴求安全，這樣就教育了消費者，選擇豪華汽車重要的標準是“安全”。由于沃爾沃就代表了安全，于是它的銷量突飛猛進。企業界流行說：一流的企業賣標準。當你的顧客里建立了標準，你就掌握了心智資源，然后就是非標準化的財務收入。 后來，奔騰對“名望”開始訴求，寶馬對“超級駕駛機器”開始訴求，達到了成功，而沃爾沃是世界上安全的汽車，因為沃爾沃已經在消費者里完成注冊，以牢不可破，安全氣墊，安全座駕等等都是他們發展的，反正沃爾沃從始至終離開過安全這個心智資源，以后我不知道沃爾沃還會不會堅持或向多元化方向發展，那就另當別論了。

國內企業“各領風騷三五年”的現象，其主要原因之一是企業缺乏“心智資源”的意識，所以不能實現品牌經營，僅僅只有在制造上盈利。但是產品有生命周期，而且隨著現在科技的提高而飛速發展，更新的速度越來越快，我想企業應該好好想想品牌的價值，于是隨著產品生命周期的節奏，企業也不斷分開或合并，這樣一來，中國永遠也走不出中國制造這個品牌，還有一個原因是，企業往往把名牌等同于品牌，名牌不等于品牌，名牌只是在需求高漲時，特定時期，因為知名度而被消費者接受，因為名牌在消費者心里是有**和品質安全感的，這個短期現象，達不到永遠。只有在顧客心智中注冊，他代表某個品類的標準時，才能叫品牌。目前普遍流行的資產評估只是一個美麗的數字而以。中國企業品牌發展道理還很長，現在品牌設計，品牌改造等等，太多關于品牌的關鍵詞，往往企業打電話給設計公司說：我們要設計一個品牌，我們要品牌改造，反問你們一下，你們的產品有競爭力，和同質化嚴重嗎？你們的產品或服務類定位過嗎？一個標志也如此，很多小公司現在就需要一個標志和一個名片，企業嘛，要一套VI，為什么企業需要VI，因為他們已經開始知道品牌形象，上海，深圳，北京的廣告公司已經開始教育過了，真正的問題是，企業拿了VI冊子后，他們有執行嗎，有的還鎖在保險柜或拿到手翻了幾翻以后，扔一邊去了。VI其實強大之處就是執行，只有執行才能發揮VI的真正作用，但現在這個信息爆炸的時代，企業一定要先找到和同類公司的差異化，就是上一篇文章所說的建立一個USP法則，然后開始定位，定位也不是定死的，時代再變，也需要重新定位，建議看看特勞特《新定位》，再次如果往企業形象，理念，文化上慢慢開始建立。企業文化建立之初，考慮下企業內部，品牌定位考慮企業外部，這個也是一個小方法。

說的很多，知識不是很全，其實還有很多，有空再折騰，也不是完全正確，有的東西或品牌還有待各位考證，望朋友們多多批評和指點，有些案例和法則是書里總結和轉載，目的只有一個，給需要的人，對你有所幫助才是我想的。

后請允許我說一句自己的廣告語：分享是一種生活方式